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O futuro enxuto e digital da manufatura na fábrica da SKF

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Quando Ajay Naik se mudou da Índia para a Suécia em 2017 para administrar a fábrica da SKF em Gotemburgo, essa unidade enfrentou vários desafios. Foi assim que ele e sua equipe transformaram problemas em sucesso.

ajay-naik-diretor-administrativo-e-country-manager-da-skf-sueciaEm 2017, na fábrica da SKF em Gotemburgo, um aumento sem precedentes na demanda global chegou justamente quando uma revisão dos sistemas de TI da fábrica estava em andamento. No verão, as encomendas estavam se acumulando e uma busca urgente por pessoal temporário estava em andamento para suprir a escassez aguda de pessoal.

“Nós simplesmente não estávamos preparados”, diz Ajay Naik, diretor administrativo e country manager da SKF Suécia. “Poderíamos lidar em condições normais com aumentos incrementais na demanda, mas o mercado subiu vertiginosamente logo quando estávamos lidando com problemas internos.”

Naik trabalhou na SKF na Índia por 30 anos e teve experiência em navegar em desafios no processo de fabricação. Quando ele chegou à Suécia em 2017, usou essa experiência para nomear um gerente de crise, um especialista em cadeia de suprimentos e montando uma sala de crise na tentativa de estabilizar a situação. No final de 2017, o pior da crise já havia passado, mas um período transformador havia começado que consolidaria a Fábrica da SKF em Gotemburgo como líder global em desempenho. Em 2021, a Organização Europeia para a Qualidade reconheceu Naik com o prêmio European Quality Leader (EQL) por suas conquistas.

 

Várias medidas como primeiro passo da transformação

A primeira fase da transformação começou em janeiro de 2018 e continuou até o verão de 2019 – período que Naik chama de “normalização”. Enquanto o sistema de TI estava sendo depurado, a fábrica introduziu um sistema manual de cadeia de suprimentos. Iniciativas de funcionários foram introduzidas para aliviar o estresse. Os gerentes aumentaram sua presença no chão de fábrica. A comunicação melhorou e foi implementado um plano para reduzir significativamente o desperdício.

 

dissemos-que-nao-vamos-pintar-nossas-paredes-com-cores“Queríamos nos tornar previsíveis e realmente confiáveis”, diz Naik. “Também entendemos que tínhamos custos enormes. Então, não poderíamos ser competitivos. Poderíamos sair da crise, mas nunca seríamos rentáveis com margens tão pequenas.”

 

Junho de 2019 marcou o início do período de atuação. Naik montou workshops para treinar equipes em como cortar custos desnecessários. A Gerência se reunia com os sindicatos para dar flexibilidade aos padrões de turnos durante os picos e vales do ciclo de negócios. Onde as funções estavam se tornando obsoletas devido à automação, os funcionários eram retreinados ou capacitados.

 

Trabalhando ao estilo Kaizen

Naik introduziu uma estratégia Kaizen – uma abordagem pioneira no Japão na qual funcionários de todos os níveis trabalham juntos em melhorias incrementais para um processo de fabricação, e na fábrica o melhor “Kaizer” era escolhido mensalmente pelos sindicatos e funcionários. Hoje, as paredes da SKF Gotemburgo estão cobertas por mais de 5.000 melhorias que foram realizadas desde que a estratégia foi introduzida.

 

“Dissemos que não pintaremos nossas paredes com cores. Vamos pintar nosso mundo com melhorias”, diz Naik. “Cada parede é assim, para que possamos ver e reconhecer as contribuições das pessoas.”

 

Os resultados começam a aparecer

niki-homes-gerente-da-fabrica-do-futuro-da-skfAté dezembro de 2020, os custos desnecessários haviam sido reduzidos e as margens operacionais da unidade tinham melhorado significativamente. Ao dar a Naik o prêmio EQL, a Organização Europeia para a Qualidade disse que ele foi selecionado por suas “realizações notáveis” na transformação da fábrica da SKF Gotemburgo para se tornar uma das três melhores fábricas de desempenho na Europa através de sua “liderança focada e comprometida, em conjunto com uma força de trabalho e equipe altamente comprometidas”.

 

O sucesso de Naik em Gotemburgo foi ainda mais notável porque a fábrica da SKF foi uma das primeiras a incorporar uma série de novas tecnologias, diz Niki Homes, gerente da Fábrica do Futuro da SKF.

 

“O Naik fez uma série de investimentos em canais de fabricação de alto padrão, juntamente com os desafios de lidar com novas tecnologias tanto em dados quanto em automação”, diz Homes. “A Fábrica de Gotemburgo aprendeu a dominar essas novas tecnologias muito rapidamente e está aberta a se desenvolver ainda mais, mesmo que a estrada seja às vezes acidentada.”

 

Transformação digital na SKF em todo o mundo

Homes é responsável por liderar a transformação enxuta e digital das quase 100 fábricas da SKF em todo o mundo. As mudanças exigem a incorporação de muitas das novas tecnologias e processos pioneiros implantados em Gotemburgo e outras fábricas de destaque em todo o mundo, com vistas a alcançar resultados semelhantes.

No centro da transformação digital está um incentivo para encontrar o equilíbrio certo entre tecnologia, processo e pessoas. Apenas o equilíbrio certo dos três permitirá que a SKF desbloqueie o poder potencial dos dados para melhorar seus processos, diz Homes. Isso inclui a conscientização de toda a empresa para que todos os participantes estejam preparados para abraçar a mudança, otimizando e padronizando os processos e selecionando a tecnologia certa para atender às necessidades da SKF.

 

“Depois de definir as necessidades do negócio, o primeiro passo foi localizar a tecnologia mais adequada para nós”, diz Homes. “Então, é uma questão de como trazemos a bordo a tecnologia certa para apoiar nossos processos e nosso pessoal que está executando esses processos.”

 

Uma peça-chave da tecnologia que está melhorando rapidamente os processos de SKF é a infraestrutura hiperconvergante ou HCI. O HCI permite que as equipes aproveitem as vantagens tanto da tecnologia em nuvem quanto do poder de computação local. Os cálculos necessários em tempo real dentro da fábrica podem ser realizados imediatamente no local, ao mesmo tempo em que permitem que tarefas mais complexas sejam executadas em nuvem, onde mais poder de computação está disponível sob demanda.

 

Processo de usinagem melhorado

Homes aponta a usinagem de precisão como exemplo. Uma máquina de medição calcula os resultados do processo de usinagem usando um algoritmo, diz ele. Ele detecta o potencial de uma melhoria e dá feedback à máquina para fazer um ajuste para melhorar ainda mais a qualidade do produto.

 

“Por muitos anos, tivemos a capacidade de medir e reagir usando algoritmos estáticos”, diz ele. “Hoje, o HCI nos permite alimentar continuamente dados do processo de fabricação em tempo real na nuvem e treinar continua e dinamicamente nossos algoritmos de aprendizagem de máquina para ajustes mais precisos.”

A digitalização é um potencializador na jornada para a fabricação de padrão mundial. No entanto, diz Homes, a transformação enxuta das fábricas da SKF será a base na qual a transformação digital é construída. Sua equipe está orientando e apoiando as fábricas até que sejam certificadas quando as condições certas forem atendidas.

“Precisamos melhorar e padronizar nossos processos primeiro”, diz Homes. “Então começamos com a digitalização. Caso contrário, há o risco de digitalizarmos um processo ainda contendo resíduos, o que torna as soluções mais complexas e menos eficazes.

 

Transformação é um processo contínuo

“Ajay e sua equipe em Gotemburgo executaram esse método estruturado – certificando todas as partes da fábrica no sistema de produção da SKF e trabalhando em estreita colaboração com todos os funcionários da manufatura para fazer a transformação acontecer, todos os que apoiaram as grandes conquistas em Gotemburgo nos últimos anos.”

Para Naik, há pouco tempo para descansar enquanto ele busca novas melhorias para decorar sua parede de melhorias Kaizen. Preparar sua fábrica para a mudança, particularmente do ponto de vista digital, é um processo contínuo que deve continuar à medida que a tecnologia se desenvolve, diz ele.

 

“Queremos construir uma organização verdadeiramente centrada no cliente. Por isso, precisamos seguir nosso roteiro – não apenas para reduzir custos, mas também para aumentar valor”, explica Naik. “Isso significa mais foco na gestão de suprimentos e no desenvolvimento de nossa competência futura na jornada digital. Significa mais agentes de mudança e construindo mais nossa cultura de responsabilidade. Esta é a nossa jornada.”

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